Produktutvikling i bevegelse: Slik rigges Telenor for fremtiden
De går på jobb hverdag med endring på agendaen. De er våre produkt-coacher som nekter å akseptere at noen blir sittende stille i båten og se en annen vei. De hjelper Telenor å bli best på produktutvikling.
Å invitere Guro Røberg og Martin Maageng Jakobsen til en prat om deres hverdag, er litt som å åpne en sluse. Det flommer ut tanker, perspektiver og ambisjoner – alt pakket inn i en overbevisende motivasjon for å rigge Telenor for fremtiden.
Martin har jobbet mange år som produktleder og vet hva som skal til for å bli produktorientert både som team og organisasjon. Han kan faget transformasjon, og er lidenskapelig opptatt av at det er gode team som skaper de beste produktene og ekte brukerverdi.
Guro har de siste ti årene jobbet internasjonalt som konsulent med designdrevet og strategisk innovasjon og produktutvikling. Hun har hjulpet mange selskaper – som Telenor – med å skape verdi og vekst. Og hennes erfaring er at utfordringene er stort sett de samme overalt: «Endring i skala er alltid utrolig krevende».
En ekstremt ambisiøs endringsreise
Begge valgte Telenor på grunn av en svært ambisiøs transformasjonsagenda. Modige beslutninger trigger nemlig to fremoverlente endringsagenter.
– Jeg motiveres av størrelsen på transformasjonen. Den er historisk. Det er rett og slett ekstremt ambisiøst. Og det føles viktig. Dette oppdraget handler om å bidra til at Telenor fortjener en plass i fremtiden, og det har jeg lyst til å være med på, sier Guro.
– Da jeg skjønte at endringen var total og toppforankret, visste jeg at dette var en unik mulighet, sier Martin som mener at støtte fra hele toppledelsen er en forutsetning for å lykkes.
For Martin Maageng Jakobsen var det særlig satsingen på verdistrømmer som trakk ham i retning Fornebu.
– Da jeg så at Telenor skulle slå sammen hele forretnings- og utviklingssiden til slagkraftige verdistrømmer, tenkte jeg «OK, de mener faktisk alvor» sier han og sender et blikk over landskapet der folk beveger seg i små og store grupper. Det yrer av folk ved kaffemaskinene. Det er høy energi i sosiale soner. Det kan faktisk merkes at alt er i bevegelse om dagen.
– Her handler det ikke bare om at vi skal bli smidige på IT- og utviklingssiden. Vi skal alle trekke i samme retning og skape en endringsdyktig og effektiv organisasjon der IT ikke er isolert, men integrert, og det er gøy!
En kontinuerlig prosess: Produktutvikling er aldri ferdig. Vi utvikler, forbedrer og tilpasser kontinuerlig for å møte endrede behov og nye muligheter.
To sentrale dimensjoner:
Discovery – vi utforsker, eksperimenterer og tester hypoteser for å identifisere reelle behov og muligheter.
Delivery – vi omsetter innsikt til konkrete løsninger som skaper verdi for brukerne, og leverer tjenester og produkter av høy kvalitet.
Fra output til outcome: fra å tenke at selve produktet (tingen) er viktigst, er vi mer opptatt av hvilke effekter produktet har når det er live i markedet. Vi har fokus på effekt – for kundene våre, miljøet og for Telenor.
Fra prosjekt til produkt: Tradisjonelle A-til-B-prosjekter fører til tap av kritisk læring når prosjekter avsluttes. Vi beveger oss bort fra denne modellen for å sikre kontinuitet og fremdrift i en produktdrevet modell.
Innovasjon: De største mulighetene ligger trolig utenfor dagens kart. For å finne disse må vi jobbe utforskende, fleksibelt og lære kontinuerlig underveis.
En fremtidsrettet modell: Prosjektbasert tenkning begrenser potensialet vårt. Ved å jobbe med smidige, dynamiske prosesser bygger vi en resilient plattform for langsiktig innovasjon og vekst.
Å skape kulturelle ringvirkninger
Guro Røberg er ikke en dame som nøyer seg med kortsiktige mål og umiddelbare resultater. Hennes viktigste drivkraft er nysgjerrighet, og hun er spesielt opptatt av ringvirkningene som oppstår etter produktleveranser.
– Jeg er opptatt av hva som skjer etter at et produkt er lansert. Hvilke merkantile, kommersielle og kulturelle effekter skaper vi egentlig? Og hvordan påvirker det posisjon og strategi? spør hun.
Som en del av Enablement-enheten, plassert i IT, har Guro og Martin operative roller. De jobber for at verdistrømmene skal lykkes, og arbeider tett på både team, Product Leads og verdistrømsledelse.
– Mens andre jobber med transformasjon på et strategisk nivå, binder vi taktikk og strategi sammen og hjelper teamene få det til å fungere i praksis, forklarer Martin.
– Vi støtter og coacher der det trengs. Teamene varierer i modenhet. Derfor tilpasser vi våre bidrag etter behov og bidrar til at teamene selv kommer opp i fart og inn i flyt, legger Guro til.
Fremtiden krever at vi leder på nye måter
Når Telenor ansetter personligheter som Guro og Martin, så er det nettopp for å røske litt opp i strukturene og for å hjelpe Telenor til å lede på nye måter. Hierarki og siloer tilhører fortiden, og fremtidens Telenor rigges med People & Competence-enheter, verdistrømmer og selvstendige team med ende-til-ende-ansvar og myndighet til å ta egne beslutninger.
– En leder gir ikke lenger bestillinger og kravspekker til et team, men gir heller tydelig strategisk kontekst og problemer som skal løses. Dette er en ny måte å lede på, inspirert av praksis fra moderne produktutvikling, så derfor er verdistrømsledelse noe vi må øve på, forteller Martin.
Akkurat nå er et veldig spennende – og litt kritisk – tidspunkt, forklarer Guro Røberg.
– Vi er i ferd med å lukke en designfase der ni nye verdistrømmer skal opp og stå. I hver verdistrøm finnes det veldig mange team og folk som skal finne formen på hvordan de skal rigge seg for fremtiden, og vi skal hjelpe dem lykkes med dette!
Kundens behov i fokus
Vi organiserer oss rundt kundenes behov fremfor interne siloer. Dette sikrer at arbeidet alltid er fokusert på å skape reell verdi for kundene.
Samarbeid på tvers
IT-miljøet samarbeider integrert med resten av organisasjonen for å løse kundespesifikke utfordringer. Tverrfaglighet er nøkkelen til bedre løsninger.
Raskere leveranser
Med verdistrømmer kan vi levere løsninger raskere og jobbe mer effektivt. Kortere time-to-value betyr at vi kan rulle ut nye produkter og tjenester fortere, og redusere koordineringsbehov når relevant kompetanse sitter i produktteamene.
Autonome team
Hvert team har større selvstendighet til å ta faglige beslutninger. Dette gir mindre byråkrati og mer handling – noe som skaper både effektivitet og engasjement.
Om å gi slipp på makt og myndighet
Guro Røberg har lang erfaring fra mange bransjer som leder i flere konsulenthus. Hun har jobbet både med organisasjoner i offentlig og privat sektor, og hun har noen klare tanker om hvorfor endring i skala er krevende.
– En typisk utfordring er at ledere ikke er villige til å endre seg selv. Selv om alle er enige om en transformasjonsagenda, så møter vi alltid frykt og ego i endringsprosesser. Dette kan føre til transformasjonsteater, med stor avstand mellom det ledere sier og det de gjør. Når teamenes autonomi skal styrkes, må ledere gi fra seg makt og myndighet – og det er krevende. Det er viktig for oss å være klar over dette, når vi skal spille våre ledere gode, forklarer Guro.
Martin trekker frem hvor viktig det er å lære underveis. Han er overbevist om at kontinuerlig utvikling av både team og ansatte, må være et bærende element når kulturen endres. I tillegg til coaching på ulike nivåer, jobber produkt-coachene individuelt med konkrete roller og generelt med kompetanseheving.
– Det verste vi kan gjøre er å måle teamene på antall linjer kode eller antall ting de produserer. Da jobber vi output-orientert, eller på «gamlemåten». Vi måler dem på reelle effekter – har kundene fått noe verdi? spør Martin retorisk og forklarer:
– Det handler ikke om hvor fort du får noe ut i markedet, men hvor raskt det blir tatt i bruk og om det løser et reelt problem for kundene våre.
Nytt "mindset" i praksis
Telenor har lenge jobbet med «team first» som et mantra, men hva skal til for at dette faktisk skjer?
Dette mener både Guro og Martin ganske mye om. Det handler nemlig om mer enn bare teamene selv.
– Det hjelper ingenting å si «vi skal sette teamet først» om ikke omgivelsene rundt teamet faktisk også endrer seg. Det betyr at tankegangen må snus, sier Martin.
Guro forklarer at autonomi ikke er det samme som ansvarsfraskrivelse, selv om det er en vanlig misforståelse. - Å gi teamene mer ansvar betyr ikke fravær av ledelse, men en støttende, tillitsbasert ledelse.
Telenor har 170 år med historie og stolthet. Samfunnsrollen er helt unik – på godt og vondt. Vi har sterke fagmiljøer og svært mange fagfolk med lang erfaring og viktig kompetanse. Hvordan er det egentlig å komme inn som ny i dette selskapet og skulle forme fremtiden?
– Transformasjon handler om spenningen mellom det gamle og det nye. De kan enten forsterke hverandre eller svekke hverandre, sier Guro og påpeker at fremtiden kommer uansett, så da koker det ned til et spørsmål om holdninger.
– Når vi skal endre oss sammen, så handler det egentlig ikke om hvor gammel du er eller om hvor lang erfaringer du har. Det som er viktig er at du har en interesse for å vokse, lære og finne din plass i det nye, forklarer Guro.
Du må selv velge å være med inn i fremtiden
Begge coachene er overbevist om at alle må spille seg relevante inn i transformasjon. Det handler om å være i konstant utvikling og vise nysgjerrighet for nye fagområder.
– Vi er her for å «nudge» kulturen og endre mindset. Det artigste jeg vet er nå team stepper opp og tar ansvar for et problem eller kundebehov, og sammen med ledelsen og andre team i økosystemet jobber ut felles strategier, samarbeidsformer og mål. Slik at alle trekker i samme retning, og leverer verdi raskere enn de trodde var mulig, avslutter Martin.
Jobb i Telenor handler om mer enn bare jobb
Som arbeidsplass tilbyr Telenor en helhet som ivaretar deg både som fagperson og menneske. Det gjør vi gjennom å lytte til deg, gi deg tillit og fleksibilitet - og gjennom å lære sammen.
Det er menneskene i Telenor som sørger for at vi kan levere robust infrastruktur i verdensklasse og utvikle de smarteste løsningene som sikrer våre kunder sikker og enkel tilgang til den digitale verden.